No obstante, es recomendable establecer un porcentaje de objetivos a nivel grupal, para que el empleado no caiga en el individualismo y deje de lado objetivos departamentales u organizacionales.

Es cierto que puede haber resultados que dependen de variables externas ajenas al profesional en cuestión. Por ello, es importante introducir factores correctores.

La compañía debe tener muy claro que dispone realmente de las cuantías que promete a sus empleados a cambio de la consecución de objetivos. Sobra decir la mala imagen que causará la empresa en un profesional si este consigue los objetivos y la compañía no le compensa con la cuantía con la que se ha comprometido.

Hay que tener en cuenta que un incremento en la retribución fija tiene un impacto permanente en nuestra masa salarial. Sin embargo, un incremento de la retribución variable se puede ligar a los resultados empresariales y al cash-flow del año en curso.

De este modo, es vital que el plan de retribución variable esté correctamente diseñado con el objeto de que únicamente se pague en el caso de que se consigan los resultados estipulados. De esta forma, se evita incrementar los costes fijos de la compañía si no ha incrementado también el volumen del negocio.

No obstante, es necesario llevar un control detallado, evaluar y medir con precisión. Hay que adaptar el plan a los cambios estratégicos y a la situación concreta de la compañía momento de crecimiento, internacionalización, situación de digitalización….

Esta es la única forma de que la compañía obtenga el máximo beneficio de su plan de retribución variable. En su día a día se encarga de gestionar todos los proyectos de Recursos Humanos de Endalia.

Puede haber diversas y variadas razones, como alinear el desempeño de los profesionales con los objetivos corporativos, reforzar la motivación y el compromiso, compartir los triunfos y riesgos del negocio, mejorar costes salariales… 4 claves para diseñar un buen plan de retribución variable ¿Cómo diseñar un buen plan de retribución variable?

Establece los criterios de tu sistema de retribución variable. Define claramente la causa que proporciona la retribución variable.

Los objetivos deben estar bajo el control de la persona que percibe la retribución. Asegúrate de que la financiación es real. Podemos ayudarte a diseñar el plan de retribución variable de tu compañía Software de compensación. Si observamos los datos salariales de un año antes y las de este año, prácticamente no veremos diferencias.

Así se desprende de lo informo Evolución salarial , presentado este jueves por la consultora ICSA Group y Eada Business School. Una posible solución?

Introducir más retribución variable en el grupo de trabajadores con las rentas más bajas. El sueldo mediano los trabajadores españoles el se ha situado en los Unas cifras que han sorprendido al presidente de la consultora ICSA Group, Ernesto Poveda : "Esperaba que este año los incrementos hubieran sido por encima del que ha salido; está clarísimo que las categorías que no tienen incorporado el salario variable tienen un incremento más bajo del sueldo".

La retribución variable, aquella que va en función de la consecución de objetivos, juega un papel clave en la explicación de estas diferencias salariales entre los directivos y mandos intermedios y los empleados.

Y es que mientras las cabezas han incrementado, de media, 1. Estas cifras hacen que el sólo los dos primeros hayan conseguido mantener su poder adquisitivo a lo largo de los años, mientras que los trabajadores se sitúan unas décimas por debajo de la inflación. Es por eso que desde ICSA Group afirman que tener retribuciones más cercanas a los niveles de beneficio de las empresas haría posible salarios más justos y equitativos.

Y es que si no se producen cambios en los modelos retributivos introduciendo más parte variable, "es muy difícil que en los próximos años vemos datos salariales diferentes de las que nos hemos ido encontrando últimamente", apunta Poveda.

Poveda: "Si no se cambia el modelo retributivo, el año que viene volveremos a ver las mismas cifras y parecerá el día de la marmota".

Ahora bien, Costa señala que introducir el salario variable no es fácil, puesto que es una cultura que encara no está bastante introducida en nuestras empresas. Además de desarrollar políticas salariales que incluyan más parte no económica en la retribución, como seguro médico, conciliación laboral y familiar, flexibilidad, entre otras.

Ahora bien, los expertos afirman que todavía no está claro qué efecto puede tener sobre la evolución salarial o la creación o destrucción de lugares de trabajo. El que sí que tienen claro es que la subida del SMI puede dar más bastante las negociaciones colectivas dentro de las empresas para incrementar los sueldos otros trabajadores.

Nada decepciona y desmotiva más que un variable ligado a objetivos inalcanzables o inasumibles para los empleados. Si se produce un farol al fijar los objetivos, la empresa perderá toda su credibilidad.

Antes que hacer eso, es mejor no tener variable. Por tanto la empresa debe ayudar a que los empleados alcancen sus objetivos y es la primera interesada en que los consigan.

En ningún caso debe ser un coste para la Empresa. Electivamente si el sistema está bien diseñado, sólo se hace efectivo si la empresa consigue una cuenta de resultados positiva y en un nivel aceptable.

Por el otro lado, si la empresa entra en pérdidas, al no pagarse el sistema de retribución variable, contribuye a que las pérdidas sean menores o se neutralicen. Es recomendable que haya varios objetivos, que se puedan medir de manera objetiva, y que tengan una evaluación justa e inequívoca de su cumplimiento.

Puede haber objetivos individuales, pero la mayoría deberían ser objetivos compartidos con el superior, con los colaboradores y con los compañeros.

Además se necesita mantener reuniones periódicas de seguimiento por parte de mandos y directores, con la intención de allanar barreras, dar recursos y comprometerse ambos en la consecución de los mismos. En numerosas organizaciones se necesita formar a mandos y directores para que realicen con éxito estas funciones.

Hay muchos aspectos a pensar y desarrollar para que un Sistema de Retribución Variable alcance toda la potencia de vinculación y compromiso que puede llegar a tener. Por favor haz un poco de autocrítica y pregúntate si el sistema que tenéis en vuestra organización se puede mejorar.

Guarda mi nombre, correo electrónico y web en este navegador para la próxima vez que comente. Desde PIMEC siempre hemos apoyado firmemente el papel de las empresas como agente formador y como pieza fundamental.

En el dinámico mundo empresarial de hoy en día, los administrativos y directivos desempeñan roles cruciales. A pesar que las empresas apuestan por la retribución variable, continua siendo una asignatura pendiente, de la que ni las empresas ni los empleados se sienten satisfechos Los 5 aspectos clave para mantener la retribución variable con una salud de hierro en tu empresa 1.

Se trata de 2 concepciones totalmente distinta La retribución fija retribuye la responsabilidad asumida en el puesto y va ligada a una estructura salarial propia o a la del Convenio Colectivo. Con un símil futbolístico lo entenderemos mejor; no se cobra el variable por jugar partidos, sino por ganar títulos o por subir de división Los tribunales lo tienen muy claro.

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Las retribuciones variables o incentivos son un elemento clave de los sistemas de control de gestión en su función de influenciar el com- portamiento de los La gamificación asociada al salario variable: cuando ganar más se convierte en un juego. Lúdica, dinamizante, adictiva e igualmente competitiva 1. Establece los criterios de tu sistema de retribución variable. · Escala continua: cada consecución específica tiene un bonus específico: Retribuciones variables de juego

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El incentivo individual también puede ser variable; cuanto mayor sea el resultado del empleado, mayor será su incentivo. Generalmente, los incentivos individuales variables suelen ser topados con el fin de no incitar el empleado a sobrepasarse. No obstante, para los comerciales en particular, no es extraño observar incentivos individuales sin tope, empujándoles así mismo a superarse para maximizar sus ganancias.

El incentivo colectivo es eficaz para fomentar el trabajo en equipo, sin embargo, este método de indexación del variable sobre objetivos colectivos o colaborativos presenta una importante deficiencia: se asemeja a la participación sobre el beneficio, mecanismo que ya remunera el compromiso y la participación global en la actividad.

Además, el sistema de valoración de los objetivos colectivos dificulta la distinción de los empleados que realizan el mayor esfuerzo y así recompensarles en consecuencia por su mayor implicación. En efecto, el trabajo individual se diluye cuando se considera el trabajo colectivo realizado por un equipo compuesto a veces por varias funciones diferentes.

De hecho, en el marco de un incentivo colectivo, no es evidente que se recompense cada uno en función de su desempeño real. En un sistema de incentivo discrecional, el empleado deberá realizar esfuerzos sin saber si serán remunerados, lo que es contraproducente y desmotivador. Dicha presión proviene esencialmente de la posibilidad de ganar mucho combinada con el riesgo de no ganar nada.

Por lo tanto, para que el sistema sea eficaz, el colaborador debe poder proyectarse en la realización de su performance individual, saber precisamente cuales son los resultados en función de los esfuerzos producidos, su traducción en términos de alcance de los objetivos fijados y por fin del incentivo correspondiente.

Condiciones incompatibles con el principio del incentivo discrecional. La prima de presencia es un premio que paga la empresa al empleado para recompensar su tasa de presencia en su lugar de trabajo.

El código laboral no impone a la empresa tener que considerar tal tipo de incentivo a sus empleados. Este premio, está destinado a recompensar la presencia efectiva de un empleado en su puesto, y puede contemplarse en otros documentos, como un acuerdo unilateral de la empresa, el contrato laboral, la convención colectiva o incluso un acuerdo colectivo.

En cuanto un empleado se ausenta, la prima de presencia se puede ver reducida o suprimida , a condición por supuesto que dicha supresión se fundamente en criterios objetivos y no en motivos discriminatorios.

No es la contrapartida de un trabajo efectuado y no se considera para el salario mínimo. Por ejemplo, los funcionarios públicos territoriales o algunas profesiones se benefician de una prima de presencia que recompensa su asiduidad a su puesto de trabajo. Además de su remuneración habitual, compuesta de un salario base y de una parte complementaria, el personal puede esperar recibir una prima de presencia.

Esta prima es ineficaz y no debería incorporarse en un plan de remuneración variable de los empleados porque se corresponde con el desempeño del puesto de trabajo : es normal acudir a su puesto de trabajo y percibir un salario en contrapartida. Este sistema se utiliza a veces para eludir la aplicación de una sanción a los empleados que se ausentan con demasiada frecuencia.

La prima de fidelidad tiene por objeto retener los colaboradores. No debe basarse en un sistema de atribución aleatorio y, por lo tanto, no debe inscribirse en un sistema que no es equitativo.

La prima de fidelidad es una solución eficaz a corto plazo, pero debe estar respaldada por subidas salariales en el largo plazo para recompensar la fidelidad y la veteranía de los colaboradores.

La remuneración variable es muy valorada por las empresas y no solo interesa al personal comercial. Gratificando las performances y resultados, representa una valiosa palanca de motivación. Con el fin de conseguir una mayor motivación de los empleados teniendo en cuenta sus resultados individuales, la empresa puede hacer que varíe su remuneración global influyendo en la parte dedicada a la remuneración variable.

Los criterios que se tienen en cuenta entonces para el cálculo de los incentivos o de las primas de performance están basados en elementos objetivos y concretos, fijados cada año con el colaborador. Así, de acuerdo con estos indicadores de performance preestablecidos, es posible completar el salario de un empleado otorgándole un incentivo.

Esta acción es reversible, en efecto, el incentivo variará en función del nivel de superación de los objetivos conseguido por el empleado y podrá ser nulo si dicho empleado no alcanza los objetivos fijados.

L a remuneración variable representa por lo tanto una ventaja considerable en la motivación y recompensa de los empleados merecedores.

Al estar esta remuneración complementaria estrechamente ligada al cumplimiento de los objetivos, es ideal para recompensar los buenos resultados de un periodo anual, por ejemplo. El reconocimiento en el trabajo, importante palanca de motivación, ve su efecto amplificado si se asocia a una remuneración variable adecuada.

Sin embargo, la fijación de los objetivos a los colaboradores no se asocia sistemáticamente a una remuneración.

Por ejemplo, para una función de controlador de gestión, la dirección financiera podría fijar objetivos, sin que los remunere: producir reportings de calidad, elaborar ciertos tipos de documentos con rapidez, etc. En la entrevista anual, el manager puede valorizar los logros de un colaborador mostrándole cierta gratitud y respeto, que forman parte del concepto de reconocimiento en el trabajo, pilar del bienestar de los empleados.

El reconocimiento en el trabajo puede por lo tanto no estar acompañado de una recompensa económica, aunque, según estudios recientes sobre la motivación de los empleados, sería más poderosa si relacionada a ganancias financieras.

Algunos empleados sitúan así la necesidad de reconocimiento al mismo nivel que la expectativa de una remuneración interesante. La empresa puede por lo tanto fijar objetivos sin asociarles una remuneración variable, no obstante, hay una gran probabilidad que su impacto en la motivación de los empleados sea muy limitado.

Un plan de remuneración variable mal diseñado puede influir directamente en el malestar de los empleados. En efecto, algunos pueden percibir un sentimiento de injusticia e incomprensión ante un plan de remuneración variable opaco y mal diseñado.

Los defectos de un sistema de remuneración variable pueden ser la fuente de decepción en los empleados que sentirán un cierto malestar frente a una situación que consideran injusta.

Un plan de remuneración variable claro y equilibrado no va automáticamente a generar bienestar, sin embargo, favorecerá una mayor adhesión de los empleados. La remuneración variable se basa por naturaleza en crear una cierta presión en los colaboradores, que bien dirigida, desemboca en la recompensa de los empleados con mejores performances.

Una cohesión de equipo exitosa necesita transparencia y claridad por parte del management. Así, el respeto de la equidad, criterio indispensable a la motivación, es la base de una buena cohesión de equipo. Del mismo modo, la comprensión del plan de remuneración variable es esencial para conseguir la adhesión de los equipos a un proyecto común.

El trabajo colaborativo y compartir la información entre los miembros de un mismo equipo, o de diferentes departamentos, permitirá sin embargo optimizar la eficacia comercial de toda la empresa. Por último, una organización de la remuneración variable basada únicamente en los resultados individuales puede perjudicar el trabajo colectivo dentro de un equipo.

Es por ello que la identificación de los aspectos más importantes a tener en cuenta a la hora de diseñar y valorar un adecuado sistema de retribución variable se ha convertido en un aspecto muy relevante de la gestión. En el presente monográfico se abordan algunos de los temas relacionados con los sistemas de retribución variable que están más de actualidad.

Así los trabajos de Antoni Solé, Xavier Sales y Jordi Carenys abordan temas relacionados con las retribuciones variables desde diferentes perspectivas como son el control de gestión, el valor añadido económico EVA y la motivación. Con un enfoque más doctrinal, el profesor Josep Maria Rosanas aborda los argumentos a favor y en contra de los diferentes sistemas de retribución variable mientras que los autores Laura Vivas, Josep Garcia Blandon, Laura Martínez y Cristina Pujol analizan la relación entre las retribuciones y el rendimiento de la empresa.

Adicionalmente, los autores Javier Arellano y M. Carmen Aranda explican el fenómeno del ratcheting en el ámbito de las retribuciones variables.

Por último, dos casos prácticos elaborados respectivamente por Llorenç Bagur y Maria Fontcalda Solé aportan ejemplos prácticos de sistemas de retribución variable.

El conjunto de los trabajos aporta una visión detallada de los aspectos tanto conceptuales como prácticos de las nuevas tendencias en retribución variable, tanto desde una perspectiva profesional como desde la perspectiva de investigación.

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Ver todos los detalles. Next page. Contraportada Una presentación bien escrita es clave para lograr acuerdos, contratos, proyectos y mejoras en tu carrera profesional. En este breve libro encontrarás las 24 técnicas que utilizan los mejores redactores para responder a las preguntas, eliminar las dudas y conducir a quien lee hacia su terreno.

Las bonificaciones son pagos extra que dependen del resultado global de la empresa. Cabe mencionar que el aumento de las empresas que implantan sistemas de retribución variable, también en los salarios de cargos no directivos, sin establecer objetivos o resultados claros que justifiquen el pago del bono, ha contribuido al aumento de disputas entre empleados y empresas.

Al delegar en la jurisprudencia lo que la ley no regula, los fallos contradictorios de distintos tribunales aumentan la inseguridad. Más de la mitad de los directivos en España cobraban en una parte de su salario en componentes variables, valores que hoy deberían ser más elevados, teniendo en cuenta, además, que la tendencia a la remuneración variable se está extendiendo también a otros niveles jerárquicos.

Si partimos de la base de que el capital humano de los directivos es un generador en potencia de ventaja competitiva para las empresas, parece consecuente querer retenerlos, no solo para potenciar el posicionamiento de la empresa en el mercado, sino también para evitar que pasen a engrosar las filas de las empresas rivales, con el daño que eso podría provocar.

El capital humano del directivo es durable y mejora con el tiempo y es de difícil sustitución, transacción e imitación. Esto hace que las empresas se esfuercen en diseñar sistemas retributivos que compensen de forma suficiente la dedicación de estos puestos.

Las retribuciones variables en estos puestos suelen ser de largo y corto plazo. Las retribuciones variables a largo plazo son un instrumento para ligar la motivación del ejecutivo a las de la propia directiva de la empresa, que suele pensar en el largo plazo.

Pero así y todo suele tener sentido completar la retribución fija, que suele suponer un gran coste para las empresas, y la variable a largo plazo, con incentivos a corto plazo. Entre las típicas formas de retribución variablea a directivos y ejecutivos se encuentran el pago por méritos, los bonos, las comisiones, las opciones sobre acciones, la participación en ganancias, la participación en beneficios, los planes de acciones libres y restringidas o las acciones fantasma.

A la hora de diseñar el concepto de retribución del directivo es igualmente importante considerar qué tanto por ciento recibe en retribución fija y cuánto en variable, porque de esto dependerá su alineación con los objetivos de los analistas.

Es decir: si un directivo no ve una mejora sustancial en su remuneración tras lograr un acuerdo competitivo, lo que solo sería posible con un alto porcentaje en bonificaciones y un fijo muy bajo, como es habitual en países como EE UU, su interés en la rentabilidad de la empresa se verá reducido.

Por favor, ten en cuenta el aviso legal relativo a este artículo. Si quieres desgravar los gastos de compra y mantenimiento del coche de empresa, has de conocer los criterios de la Agencia Tributaria para su deducibilidad, basados principalmente en la diferenciación entre su uso para fines privados o comerciales.